Talk with Hani

오랜만에 컨설턴트가 컨설팅하는 것을 지켜보는 경험을 했다. 두 명의 컨설턴트 모두 외국인이었다. 두 컨설턴트가 백그라운드가 다른 탓도 있지만 컨설팅을 바라보는 시각이 상이해서, 컨설팅 스타일이 달랐다. 한 컨설턴트는 고객이 물어보는 것만 대답하는 스타일이고 다른 컨설턴트는 고객이 묻지 않는 것도 찾아서 이야기해주는 스타일이다. 당연히 후자가 더 좋은 컨설턴트다. 객관적으로 보나, 주관적인 내 경험으로 봐도 말이다.

그런데 고객 가운데 너무 많은 것을 알려주는 컨설턴트를 싫어하는 경우도 있다. 컨설턴트의 의견을 모두 반영하면 품질은 좋아지겠지만 자신의 일이 늘어나기 때문이다. 즉 컨설턴트가 모두 해주면 그의 말에 백퍼센트 동의하지만, 그의 말에 동의한 순간 자신의 일이 된다면, 수동적인 고객은 적극적인 컨설턴트를 좋아하지 않는다.

뭐가 답일까? 우선 고객의 관점에 따라서 답이 달라질 것이다. 이것은 이미 설명했으니까 패스. 그렇다면 컨설턴트로서 어떤 자세를 지녀야 할까? 이것도 컨설턴트의 가치관과 연결된 문제이기도 하다. 자신이 아는 것을 최대한 많이 전달해 주자는 게 가치관이라면 많은 것을 알려 줄 것이고, 고객의 수준에 맞춰서 알려주는 게 서로 편하다고 생각한다면, 그게 답일 것이다. 다만 자신의 가치관을 유지하면서도 좋은 평가를 받으려면 고객과 궁합이 맞아야 한다. 이게 맞지 않으면 유능한 컨설턴트라도 제대로 평가를 받기 어려울 것이다.

‘사용자 경험 스케치’를 읽다가 보면 애플의 제품이 우수한 한 가지 사례가 나온다. 랜스 암스트롱 선수는 사이클 선수로서 전설적인 인물이다. 아래 사진을 보고, 암스트롱 선수가 어떤 MP3를 사용할지 짐작해 보자.

투르 드 조지아(2005년 4월), 사용자 경험 스케치에서

대부분 답을 맞췄을 것이다. 바로 아이팟일 것이다. 애석하게도 나이키나, 디스커버리 채널은 자사의 상표를 암스트롱 선수의 운동복에 넣었음에도, 눈에 잘 들어오지 않는다. 지못미, 나이키~ 디스커버리,인 셈이다.

마케팅과 혁신은 따로국밥이 아니다. 기업을 성장하게 하는 핵심이다. 하지만 모든 기업에서 하는 마케팅 활동과 제품의 혁신이 커플링되지 않는다. 특히 일반적인 회사에서 만드는 스마트폰이나 피처폰의 광고를 보면 그렇다. 멋진 배우가 신의 노여움을 사서 유럽 도시를 달리고 넘어지다 마지막에 핸드폰을 꺼내는 것과, 듀얼 CPU를 강조하려고 엄청나게 큰 카트를 타고 달리는 게 그다지 와닿지 않는다.

하지만 애플의 광고는 다르다. 광고 속에 나오는 인물이 주인공이 아니라, 애플 제품 자체가 주인공이다. 애플의 제품을 어떻게 사용하는지 설명하려고 배우들이 등장하는 셈이다. 하지만 일반 회사의 휴대폰 광고는 유명 연예인도 자사의 제품을 사용한다는 PR의 방식을 차용한다. 광고는 멋있을지 모르지만, 그 광고를 보고 감동받지 않는다. 애플처럼 하는 게 쉬울까? 물론 쉽지 않다. 그러기 위해서 마케팅과 혁신이 정말 하나로 움직여야 하기 때문이다.

NASA는 큰 사고로 이어질뻔한 위기를 몇 번 겪는다. 그리고 어떤 위기는 실제로 대형 참사가 되었고 어떤 위기는 위기관리 사례의 모범이 되었다. 같은 조직에서 발생한 위기인데, 어떤 것은 비참한 역사적 순간이 어떤 것은 훌륭한 인류의 행동으로 기억된 것일까?

비참한 역사적 사건으로 기록된 것으로는 2003년 컬럼비아 호가 대기에 진입하다가 폭발하면서 산산조가이 났다. 사실 이 사건이 일어나기 전까지 조치를 취할 충분한 시간이 있었다. 말하자면 사건의 원인을 발견하고 나서 16일이나 지난 뒤 일이 일어났다. 컬럼비아 호가 발사될 때 떨어져나간 단열재가 날개를 파손했고, 그 사실을 발견한 엔지니어들이 상사에게 보고했지만, 그 의견은 철저히 무시되었다고 한다. 그리고 결국 소중한 인명과 재산을 날려 버리는 사고가 발생했다.

이에 반해서 훌륭한 인류의 행동으로 기록된 사건은, 영화화해서 널리 알려진 아폴로 13호 사례다. 지구를 떠나 달로 가던 아폴로 13호에 문제가 생겼다. 급격하게 산소가 줄어드는 사고가 발생했다. 이 문제를 즉각적으로 해결하지 않으면 아폴로 호에 탄 승무원들은 모두 죽을 운명이었다. 즉시 휴스톤은 우주 비행사를 착륙선으로 이동하라고 지시하고, 그 덕분에 확보한 며칠동안 아폴로 13호를 무사하게 귀환할 계획을 마련해서 성공한다.

같은 조직에서 발생한 사건인데, 대응방법과 그 결과가 사뭇 다르다. 왜 그럴까? 창업국가,란 책에서는 이 두 사건을 ‘NASA의 탐험적인 아폴로 문화가 경직된 컬럼비아 문화’로 바뀐 결과라고 정리하고 있다. 아폴로 시대 나사는 마치 벤처와 같았다. 정해진 프로세스가 있었지만, 프로세스를 추종하는 것보다 목표를 달성하는 게 중요했다. 따라서 아폴로 13호처럼 예상 밖의 터진 사고도 일종의 해결해야 하는 과제로 인식하고 그 해결책을 도출하는 데 상당히 적합한 문화였다.

하지만 컬럼비아 호를 발사하는 것은 일상의 일이 되어버렸다. 최대한 돈을 쓰지 않고 효율적으로 우주선을 발사하고 다음 번 우주선을 발사하는 일이 된 셈이다. 따라서 창의적인 결과를 내는 것보다 프로세스를 준수해서 정해진 비용과 일정으로 결과를 내는 게 중요해졌다. 아폴로 시대보다 당연히 관료적으로 변할 수 밖에 없었다.

사업을 시작하면 틀이 잡히지 않았기 때문에 어설프다. 하지만 어설픈만큼 다양한 시도를 할 수 있다. 하지만 자사에서 만드는 서비스나 제품이 특정 고객 층에 어필하기 시작하면 효율화를 달성하려고 프로세스와 시스템을 만든다. 이렇게 구축된 시스템과 프로세스로 돈을 벌지만, 어느 순간부터 이익과 매출이 떨어진다. 이렇게 되는 이유는 경쟁이 심해지기 때문일 수도, 아니면 자사의 서비스와 제품을 대체하는 더 좋은 것이 나왔기 때문이다. 환경은 변하는데, 회사의 시스템과 프로세스는 예전 환경에 맞춰 설계되었기 때문이다.

이런 과정으로 기업이 겪는 변화를 S곡선으로 설명하기도 한다. 처음엔 발전이 더디다가 폭발적으로 성장하고 다시 정체기를 맞는 모양이기 때문에 S곡선이라고 한다. 흔히 하나의 성공, 즉 하나의 S곡선에 안주하지 말고 정체기에 왔을 때 또 다른 S곡선을 만들라고 한다. 하지만 이게 쉽나? 쉽지 않다. 마차만 만들던 사람들은 자동차를 생각할 수 없고, 피처폰만 만들던 사람들이 스마트폰을 생각해 내기란 쉽지 않다. 아니 단언하건데 불가능에 가깝다.

그래서 정체된 조직이 자기혁신으로 변하는 것보다 외부에서 인위적으로 가해진 변화 때문에, 정체기에 어쩔 수 없이 변화를 택한다. 이것의 최근 사례가 휴대폰 업체의 변화다. 사람이 나이가 들면 고집 쎄지고 잘 변하지 않는다. 왜냐면, 긴 세월을 살았기에 자신만의 성공공식이 있고, 그렇게 살아서 나름 잘 살아왔기 때문이다.

이 영원할 것 같은 우주도 10의 100승 년이 지나면 빛 밖에 남지 않는다고 한다. 그래서 빅뱅 이후로 우주라는 세계 속에 있는 만물이 모두 변했다. 하지만 잘 변하지 않는 게 있다. 심지어 고정되어 있는 것 같은 게 있다. 바로 사람의 인식이다. 생존이 중요한 시대에 자기혁신을 통해서 새로운 생존 수단을 확보할 수도 있다. 하지만 이게 쉽지 않다. 그렇다면 변하는 세계에 민감한 촉수가 있어야 한다. 이런 촉수는 결국 유연한 사고다. 그럴려면 기업이든 사람이든 나이를 먹을수록 겸손하고 변화해야 한다.

Geologic Clock with events and periods

청년 시절에 가장 위험한 건, 이른 성공이라는 말이 있다. 왜 그럴까? 가끔 성공한 사람들이 한 번의 실수로 모든 것을 날려 버리는 경우가 있다. 이 경우도 청년 시절의 이른 성공이 위험한 이유와 그 맥이 통한다. 늘 성공만 하거나 이른 시기에 큰 성공을 한 사람은 갑자기 찾아온 큰 실패에 무너지기 때문이다. 그들에게 한 번의 실패가 곧 인생의 실패로 느껴진다. 실패는 누구에게나 쓰지만, 그 실패를 이른 시기에 감당할 수 있는 수준에서 지속적으로 경험할 때, 오히려 그런 실패는 장기적인 성공에 도움이 된다.

작고 이른 실패의 중요성을 아주 잘 나타내는 사례가 있다. 1959년 영국의 사업가 Henry Kremer는 사람의 힘만으로 하늘을 나는 비행기를 만들 수 있다고 믿었다. 그래서 인력으로 날으는 비행기를 만들어서 영국 해협을 건너는 사람에게 현재 기준으로 약 40억원의 상금을 주기로 한다(다른 도전과제 포함). 20년 동안 이 도전 과제에 쟁쟁한 팀들이 도전하지만 모두 실패하고 만다. 모든 사람이 이 과제는 불가능하다고 생각할 때 Paul MacCready 박사가 영국해협을 건너는 인력 비행기를 만든다. 수많은 팀들이 도전해서 실패한 이 과제에 Paul MacCready 박사는 어떻게 성공했을까?

그 해법은 비행기를 만드는 프로세스에 있었다. 그는 최대한 빨리 실패하는 프로세스를 만들었다. 이게 무슨 소리일까? 기존에 이 과제에 도전한 팀들은 설계에서 비행기를 만드는 데 1년 정도가 걸렸다고 한다. 이렇게 만든 비행기는 얼마 날지 못하고 실패하고 만다. 결국 다음 번 실패를 위해서 1년 동안 준비를 해야 했다. 하지만 Paul MacCready 박사는 단 몇 시간 만에 시험 비행기를 만드는 프로세스를 생각한 것이다. 이런 프로세스 덕분에 박사는 다른 팀이 축적할 수 없는 데이터를 잦은 실패를 통해서 얻을 수 있었고, 이게 바로 모든 사람이 불가능하다고 생각한 과제에 도전해서 성공할 수 있던 요인이었다.

난, 구성원이나 자녀가 감당할 수 있는 실패를 지속적으로 경험하게 해주는 경영자나 부모가 정말 괜찮은 리더라고 생각한다. 구성원이나 자녀가 힘들지 않고 어려움 없이 잘 지내면서 성과를 내게 하나부터 열까지 챙기는 게 괜찮아 보이지만, 실패를 원천적으로 차단하는 보살핌은 오히려 방목하는 것보다 나쁠 때가 있다. 그래서 오늘 글의 결론은 간단하다. 당신이 조직의 크기와 종류와 없이, 그 조직을 이끌고 있다면 구성원이 자주, 그리고 빨리 실패하게 하고, 실패 경험을 성공 공식으로 만들게 해야 한다. 그게 장수하고 강인한 조직을 만드는 핵심이다.

Paul McCready 박사