비전
Saturday, January 30th, 2010힘들고 즐거웠던 직장생활을 함께 한 동료가 어느날 회사를 관두다는 이야기를 할 때가, 직장생활을 하면서 힘이 빠지는 순간 중 하나입니다. 물론 다양한 이유 때문에, 직장을 관두는 동료가 나오는데요. 직장을 옮기거나 새로운 일을 시작할 때, 그 이유로서 흔히들 말씀하시는 건
비전이 맞지 않아서…
입니다. 물론 직장생활이라는 게 베타 테스트나, 체험기간이라는 게 없기 때문에. 꿈에 그리던 직장도 실제 생활이 되고 보면, 꿈속의 이상과 현실에서 오는 괴리 때문에 마음 고생이 심하죠. 그렇기 때문에, “내 비전과 회사 비전이 맞지 않아서…”라는 짧은 말 한마디로 직장을 떠나는 동료들을 이해합니다. 사랑도 변하는 마당에, 한때 찰떡 궁합처럼 맞았던 회사비전과 나의 비전 사이에서 싱크률이 떨어질 수 있는 건 매우 당연한 일이기 때문이죠.
그렇기 때문에, 관리자들이나 경영층에서 직원들과 조직의 비전을 일치시키려고 노력합니다. 그런데 거대 조직의 한 부서에서 비전을 정하는 것은 쉽지 않습니다. 물론 회사 차원이나 개인 차원에서 비전을 정하는 것도 머리가 아프기도 하지만, 거대 조직의 한 부서에서 비전을 정할 때 더 힘든 것은 제한 조건이 지나치게 많기 때문이죠. 즉 이미 구조화된 회사 안에서 어떤 부서에는 정해진 역할이 있기 때문입니다.
예를 들어서 유지보수 조직을 운영하는 어떤 부서에서, 조직원들이 유지보수 업무가 자기 비전과 맞지 않는다고 회사를 떠날 때, 떠나는 부하직원을 잡아두려고, “새로운 캐시카우를 만드는 제품을 만들자!”하는 원대한 비전을 제시할 수 없습니다. 왜냐하면, 이미 새로운 서비스나 제품을 만드는 부서가 있기 때문에, 유지보수 업무를 하는 조직에서는 자신들의 제한조건과 회사내 입지라는 이유로 말만 바꾼 비전을 만들어 낼 수 밖에 없습니다.
이런 문제 때문에 부서를 관리하는 부서장들은 고민이 깊어지죠. 한편으로 조직의 비전과 관련 없이 조직 구성원도 대체로 만족하고 조직도 양적으로* 성장하는 경우도 있습니다. 제게 통계적으로 유의미한 데이터가 없기 때문에 일반화할 수 없지만. 대개 부서장에게 강력한 비전이 있는 경우에 그렇더군요. 이런 경우 부서장의 비전이 꼭 부서 비전과 일치하지 않습니다. CEO를 꿈꾸는 부서장이라면 자신의 비전을 실현할 수 있는 조직적인 뒷받침이 필요하고, 이런 조직적인 뒷받침은 자신의 세력으로 부서원들을 끌어 들일만큼 강력한 비전이 필요하기 때문이죠.
그래서 제 생각은 이렇습니다. 조직원들이 정들었던 회사를 떠날 때, 부서장님들은 자신의 비전을 그동안 떠나는 사람과 얼마나 잘 동기화했는지 고민해봐야 합니다. 물론 그런 고민 과정에서 “내 비전은 강력했다.”하는 결론을 얻는다면 다행이지만, 부실했던 자신의 비전 탓있었다는 걸 깨닫는다면 부서원들의 마음을 움직일 정도로 자신의 비전을 강력한 자석처럼 만드는 것도 중요합니다.
물론 조직 비전을 구성원들이 단합하게 하도록 멋지게 세울 수 있다면, 좋겠지만. 그런 비전이 알맹이는 그대로인 채 껍데기만 바꾼 이월상품이 되지 않으려면, 조직내 역학도 흔들어 놓을 정도의 원대함과 실행계획이 필요하겠죠.
* 질적인 것은 의문일 때가 있지만요.
저도 즐거운 시간이었습니다. 그리고 오랫동안 머릿속으로 생각하던 것을 정리할 기회여서 보람도 있었습니다. 물론 집에 오면서 4번과 관련한 몇 가지가 떠올랐지만, 다음 기회를 기약해야겠죠.
